Digitale Transformation betrifft das gesamte Unternehmen

Unternehmen fast aller Branchen stehen erheblich unter Druck, ihre Digitalisierung voranzutreiben. Eine aktuelle Studie der Universität Hamburg analysiert den Status quo und benennt die Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation.

Insbesondere an drei zentralen Stellen ergeben sich erhebliche Herausforderungen: beim Aufbau und der Integration digitaler Kanäle zu Kunden und Partnern, bei agilen und datengetriebenen Vorgehensweisen für die Entwicklung digitaler Angebote und bei der klaren Verankerung der Führungsverantwortung für die digitale Transformation. So lautet das Fazit der Studie zum Thema Digitale Exzellenz, der Universität Hamburg in Zusammenarbeit mit der Beratungsunternehmen Sopra Steria. Befragt wurden 17 CIOs und 90 weitere Teilnehmer, vorrangig Führungskräfte von Großkonzernen und großen Mittelständlern.

Insgesamt identifiziert die Studie zehn Disziplinen der Digitalen Exzellenz, die zusammen die Breite der notwendigen Transformation abbilden. Die Studie zeigt auch, dass die Unternehmen in den meisten Disziplinen noch viel vor sich haben; erst wenige sehen sich gut aufgestellt. Zudem wird deutlich, dass keines der in Tiefeninterviews befragten Unternehmen ein klares Set an Kriterien hat, nach denen es den eigenen Transformationsfortschritt bewerten kann.

Digitale Kanäle zu Kunden und Partnern

In der Regel orientiert sich die Unternehmens-IT mit ihren Projekten nach innen. Doch Unternehmen müssen sich im Zeitalter der Digitalisierung auch mit ihrer IT nach außen ausrichten. Es ist unerlässlich, Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse einzubinden. Die Herausforderung dabei: Einerseits ist für das Massengeschäft eine Standardisierung von Prozessen und Systemen unentbehrlich. Andererseits erwarten Kunden und Partner mehr Service, zum Beispiel die Möglichkeit zur Anpassung von Produkten und Dienstleistungen sowie mehr Interaktionsmöglichkeiten. Unternehmen agieren zunehmend in sich verändernden Wertschöpfungsnetzwerken. Vor allem die Zusammenarbeit mit neuen Partnern und die Fähigkeit, deren digitale Integration operativ abwickeln zu können, nimmt stark an Bedeutung zu. Die Außenorientierung spiegelt in der Studie erhebliche Unterschiede der Unternehmen, die sich eine gute Digitale Exzellenz attestieren gegenüber denen, die sich selbst schlecht einschätzen.

Datengetriebene Agilität

Die propagierte Außenorientierung ist jedoch nur erfolgreich, wenn sie eng mit der Fähigkeit einhergeht, mit hoher Agilität Angebote für die digitale Welt zu entwickeln. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich bei der Digitalen Exzellenz besser einschätzen, schneller und systematischer aus Daten für die Weiterentwicklung ihrer digitalen Angebote und Kanäle lernen als schlechter aufgestellte. Bei dieser datengetriebenen Agilität verbinden sich zwei Schlüsseldisziplinen zu einem Motor für Digitale Exzellenz.

Die Herausforderungen dabei liegen in zweierlei Disziplinen. Zum einen müssen Unternehmen Daten so aus verschiedensten Quellen sammeln, systematisch auswerten und zur Entscheidungsfindung wieder in die Prozesse einfließen lassen, dass dadurch ein unmittelbarer Mehrwert für Kunden entsteht. Ein solches datengetriebenes Vorgehen ist Kern der Entwicklung neuer digitaler Angebote. Zum anderen steht mit zunehmender Digitalisierung die Agilität des gesamten Unternehmens auf dem Prüfstand. Denn neue Anforderungen und Ideen müssen schnell realisiert werden, damit die Erwartungshaltung von Kunden und Partnern erfüllt wird.

Die Kür besteht darin, beide Disziplinen optimal miteinander zu verzahnen, um Produkte und Dienstleistungen agil und datengetrieben weiterzuentwickeln. Beispielsweise kann mit Methoden wie dem A/B-Testing der Erfolg unterschiedlicher Umsetzungsvarianten sofort gemessen und verändert werden. Das hat jedoch unternehmenskulturelle Implikationen. Die Unternehmensführung muss sich darauf einlassen, sich von Daten „führen zu lassen“, was wiederum das herkömmliche Verständnis von Entscheidungsprozessen verändert. Gleichzeitig muss die IT die Voraussetzungen dafür schaffen, neue Software-Versionen nicht wie bislang üblich ein oder zwei Mal pro Jahr auszuliefern, sondern täglich oder mehrmals täglich. Von dieser Vorgehensweise sind traditionelle Unternehmen noch sehr weit entfernt; die Agilität nichtexzellenter Unternehmen ist relativ gering.

Chefsache

Da die Digitalisierung die Unternehmen in jeder Beziehung herausfordert, ist die digitale Führung so wichtig. Sie unterstützt die Digitalisierung durch eine klare Verantwortung und sorgt durch geplante Organisations- und Kulturtransformation für das Fundament der Digitalen Exzellenz. Dafür benötigen die mit der digitalen Transformation beauftragten Führungskräfte eine umsetzbare Vision. Denn nur die Verankerung auf Managementebene kann notwendige Entscheidungen in der erforderlichen Größenordnung herbeiführen und die damit verbundenen Änderungen durchsetzen.

Wege zur Digitalen Exzellenz

Der Königsweg ist die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens. Dabei wird im Management die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt, Analyse und Veränderungen richten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen.

Weniger erfolgsversprechend sind die Gründung eines digitalen Tochterunternehmens oder die fragmentierte Digitalisierung. Rund 25 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen gehen den Weg oder spielen zumindest mit dem Gedanken, digitale Tochterunternehmen mit neuen Denkansätzen und Vorgehensweisen zu gründen. Damit wird eine IT und ein Geschäft mit zwei Geschwindigkeiten geschaffen, was große Herausforderungen in der Führung mit sich bringt. Diese Strategien können höchstens als Vorstufe zur ganzheitlichen Transformation dienen, sind aber keine ideale Strategie auf Dauer.

Link zur Studie: Digitale Exzellenz: Eine Bestandsaufnahme zur Digitalisierung deutscher Unternehmen und Behörden

Zuerst erschienen auf techtag.de